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    OYO酒店的迅猛讓季琦慌了神:看不上、看不懂、追不上

    時間:2019-06-06 21:36 愛旅游 點擊:

    5月30日,OYO酒店和H連鎖酒店同時展開發布會。華住宣布戰略投資H連鎖酒店,這也被外界解讀為是對OYO酒店的模仿和追趕。

    已經成立15年的華住集團遭遇了“中年危機”,OYO酒店的迅猛發展讓華住“后院起火”。曾經看不上、看不懂的OYO已經成長為華住無法忽視的對手。

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    從看不上到看不懂再到追不上的OYO

    現在,整個連鎖酒店巨頭都在試圖“圍剿”OYO,華住、旅悅、首旅如家無一例外。原因無他,OYO動了自己的“奶酪”。

    其實,在OYO酒店選擇進軍中小單體酒店市場的時候,中國經濟型酒店早已過了發展黃金期,以華住為代表的中國連鎖酒店業巨頭業紛紛選擇“壓寶”中端酒店市場。所以,對于OYO酒店的行為,“我們在這個行業這么多年都拿不下的‘硬骨頭’,你OYO憑什么可以”?“華住們”一開始的是抱著看笑話的心情,等著OYO酒店失敗。

    可是,在瞬息之間,OYO酒店的發展至迅猛突然讓這些酒店老炮們看不懂了。OYO酒店用了15月的時間超越了華住15年的規模。“華住們”不是沒有嘗試進軍中小單體酒店市場,但是高昂的加盟費和條條框框的加盟條件,讓小本經營或者家庭作坊式的中小單體酒店業主望而卻步。同樣客單價在100到200元之間的三四五線下沉市場,也比不上中端酒店市場來的利潤豐厚,多重原因下,“華住們”放棄了這一市場。

    但是OYO酒店卻突然間在這個不被看好的市場上風生水起。一位OYO酒店加盟業主陳女士這樣表示,“不收一分錢加盟費、還有2萬塊錢做裝修改造,每周三次還派人上門指導,只要求3%的營業額的作回報,另外有專門的運營人員來梳理酒店的運營方式。”

    3周時間陳女士的酒店就完成了改造,其中更新招牌花了1萬元,剩余的部分也主要用于品牌形象的更新。3個月,營業額摸高至14萬,是近三年來的最高峰,在OYO酒店的幫助下,評分也提高了0.3分。

    等到“華住們”發現中小酒店市場可以這么玩的時候,OYO酒店已經悄然成長為酒店業難以追趕的存在。在5月30日的發布會上OYO酒店的合伙人兼首席財務官李維表示,OYO酒店每個季度的增量都在15萬間房左右,現在已經擁有的房間總數達50萬,是中國其他最大的三家酒店總和的4倍。舉一個簡單的例子,在深圳、昆明、長春、??诘纫痪€或省會城市,OYO酒店酒店的規模已經大于其他連鎖酒店之和。

    2

    轉型中端酒店市場,“華住們”經歷了什么?

    中國經濟型連鎖酒店黃金期結束后,“華住們”就開始了尋求轉型,卻深陷在轉型中端酒店市場的泥潭之中。

    3月7日,華住旗下中端酒店品牌桔子水晶酒店的在自己的微信公眾號發了一條標題為《這屆婦女不行,太浪了……》的推送文章,以“擦邊球”的形式博出位,引起眾多女性受眾的反感,惡評如潮。

    3月15日,華住發布2018年全年第四季度財報,凈虧損4.185億元,同時入住率環比、同比均有下降;客房平均收入較上一季度也出現下降。

    已經成立15年的華住集團遭遇了“中年危機”,戰略轉型不利,增長放緩,負面叢生,華住遇到了發展天花板,同時也揭開了中端酒店慘烈競爭的事實。“個人感覺中端酒店目前的增長在放緩。”中國社會科學院旅游研究中心特約研究員楊彥峰這樣表示。

    事實上,越來越多的中端酒店加入這個陣營,但無論是錦江、如家還是漢庭,中端酒店的收入都在呈下滑的態勢。

    中端酒店市場的開拓不利尚在接受范圍之內,但是因為OYO酒店的迅猛發展,讓自己后院起火,就是讓華住們傷筋動骨的大事了。順理成章的,華住們紛紛將視野投向了發展潛力巨大的中小單體酒店市場。

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    四面出擊的華住,一心一意的OYO

    華住戰略投資H連鎖酒店,全面上線了直銷平臺“一宿”;旅悅集團推出索性酒店;首旅如家布局云系列酒店,咋一看是經濟型連鎖酒店巨頭們對OYO酒店的追擊,也是對中小單體酒店的重視,但是細想之下,可能只是應激反應之下的“例行公事”。

    就以華住集團為例,華住集團CEO張敏之前曾表示,推出了以星程、海友、怡萊為代表的軟品牌加盟體系,以吸引到更多四五線城市的單體酒店加盟。此時又戰略投資客源高度重合的H連鎖酒店,最終的結果就是,還沒有對OYO酒店造成威脅,就已經因為內部資源的分配不均,形成了內耗。已經有華住的加盟商吐槽,為什么加盟漢庭需要數百萬元的加盟費,而H酒店卻沒有門檻?這不公平。

    同時,華住在發展時,也沒有將“雞蛋都放在一個籃子里”,中端酒店仍是其未來發展的戰略重點,經濟型連鎖酒店也將是其命脈所在,這樣的戰略看似符合了投資的要義,但卻在每個領域都無法做到極致。無論是,軟品牌戰略還是投資H連鎖酒店,其背后的意思都十分明顯,在全新的市場盡力而為,一旦打不開局面也能順利的抽身而走,這樣的戰略雖然確保了可以及時止損,但是也分散了精力和戰斗力,想要在中小單體酒店和“一心一意”的OYO酒店相抗衡,就需要打個問號了。

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    類比瑞幸與星巴克 新老事物的對決

    有人曾用瑞幸與星巴克之間的關系來類比OYO于華住之間的關系,咋一想很有道理,瑞幸迅猛的開店速度,讓星巴克心驚膽戰,OYO之于華住亦是如此。

    但是仔細一想,瑞幸通過教育市場最終讓大多數國人愛上咖啡的目的能否達成還卻由未可知,但是單體酒店的市場就擺在那里,一旦激活就是萬億級的未來,同時星巴克雄厚的實力也不是華住所能比的。所以在猛的瑞幸也只是讓星巴克打起精神而已,但是OYO酒店的崛起,卻危及到華住的一畝三分地,到了必須學習OYO才能有機會翻身的地步。

    很顯然,OYO并有留給“華住們”足夠的時間。

    當“華住們”還在研究戰術或是準備起跑的時候,OYO酒店已經發布了全新的“OYO酒店2.0”戰略。OYO酒店2.0將OYO的收益與酒店業主的營收深度捆綁,兩者成為真正的“利益共同體”,合作共贏。

    “‘OYO酒店2.0’的最大亮點在于,中小單體酒店的品牌化模式將從‘支付加盟費、簡單抽成’的方式,轉變為品牌方與業主‘共擔風險、共享收益’。”OYO酒店首席收益官朱磊說,OYO酒店將與簽約業主共同承擔經營狀況波動、市場形勢變化所帶來的風險,并加大對物業更新的投入,為酒店提供更多流量,提升經營收益,讓業主樂享其成。

    同時,OYO酒店把技術深入到下沉市場的一線運營團隊,通過數字化收集行業數據,同時積累了大量酒店運營的數據和經驗,把數據沉淀在中央預訂系統,最終通過信息賦能大數據平臺。

    在解決業主的問題上,OYO酒店從渠道優化、動態調節、多樣策略、市場監控四個方面全方位賦能,實現快、全、優的主動式收益管理,把PMS系統從管理型工具逐漸發展成平臺營銷型的服務系統,滿足酒店更進一步的運營管理需求。

    OYO酒店這樣表示,未來,OYO酒店將成為中國當下唯一一個能夠全面為合作業主提供收益保障的連鎖酒店品牌。

    與此同時,OYO酒店的2019年目標也正是公布:全國1500+城,20000+酒店,最終成為全球最大的連鎖酒店集團。

    當“華住門”還在試圖用新瓶裝舊酒或者試探性的進入這個全新市場時,才猛然發現OYO酒店已經和他們不在一個發展維度了,經歷過互聯網時代的人們都知道,“降維攻擊”的傷害是多么猛烈,OYO的迅猛讓季琦慌了,但是也晚了。


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